Гарвардский деловой обзор

Изменение стратегии: индивидуальный подход к каждому клиенту

Как гигант межкорпоративного бизнеса Thomson Corporation изменил себя, воспользовавшись образом мышления компании P&G (Procter & Gamble) - Ричард Дж. Хэррингтон и Энтони К. Тян

Как компании, работающей в сфере «бизнес для бизнеса», точно определить – что конечный пользователь делает с ее продуктами? Именно этот вопрос мы пытались решить, работая в Thomson Corporation, потому что люди, использующие нашу продукцию в своей повседневной деятельности, не являются нашими непосредственными покупателями. В случае с Thomson ответ был найден с помощью объединения нескольких методов тщательного исследования клиентов – от изучения рынка до наблюдения за клиентами непосредственно на их рабочих местах. Эти усилия стали частью стратегии по работе с конечными клиентами, которая явилась краеугольным камнем преобразования компании. Стратегия включила опрос юристов, бухгалтеров, финансовых аналитиков, инвестиционных менеджеров, научных работников и других специалистов, использующих нашу продукцию и услуги, об их деятельности, с составлением поминутного графика действий. Затем мы систематически думали над предложением решений, удовлетворяющих их потребности в течение каждого рабочего часа. Действуя подобным образом, мы узнали такие способы оказания помощи в работе нашим конечным пользователям, о которых, возможно, никогда не догадались бы, действуя иначе.

В подобном исследовании конечных пользователей не было бы ничего необычного, будь мы производителем потребительской продукции. P&G известна тем, что ходит за потребителем по магазинам и наблюдает за ним в его кухне. Однако подобно большинству компаний, работающих в сфере «бизнес для бизнеса», Thomson исторически обладает гораздо лучшим пониманием своих покупателей, чем конечных пользователей своих продуктов. Мы многое знали, например, о менеджерах, ответственных за информацию о финансовых услугах, и принимающих решения о закупках для всего отдела, но мало знали об индивидуальных брокерах или специалистах инвестиционных банков, ежедневно использовавших наши данные, исследования и другие ресурсы для подготовки инвестиционных решений для своих клиентов.

Преобразование Thomson началось немногим более десятилетия назад. В то время Thomson была холдингом с 70-ти летней историей и с доходом в 8,7 миллиардов долларов. Мы издавали более 200 газет, а также журналы, юридическую литературу и профессиональные издания, и управляли крупнейшим в Великобритании туристическим бизнесом. Thomson являлась процветающим лидером на своих рынках, но мы беспокоились о долгосрочной жизнеспособности нашего делового портфеля (совокупности направлений деятельности и продуктов). Во-первых, наши рынки не были одинаковы с точки зрения потенциала роста. Туризм, например, становился все более конкурентоспособным и превращался в продукт широкого потребления. Для полной реализации потенциала Thomson нам нужно было стать менее диверсифицированными и больше сосредоточиться на бизнес-моделях, обладающих лучшими перспективами.

Во-вторых, «заглянув за угол» мы могли увидеть начало радикальных перемен в динамике рынка. В особенности, становилось явным, что развитие Интернет навсегда изменит рынок газет и печатных изданий. Ценность наших значительных активов, представленных газетами, была под угрозой.

Сегодня Thomson представляет собой глобальную компанию непосредственно сосредоточенную на предоставлении информационных услуг, осуществляющую продажи организациям и специалистам в области финансов, права, налогообложения и бухгалтерского учета, науки и здравоохранения. После одобрения надзорными органами планируемого приобретения агентства Reuters и заключения этой сделки, Thomson станет крупнейшей информационной компанией в мире. Несмотря на то, что компания получает примерно тот же доход, что и 10 лет назад (до учета продажи учебного подразделения, осуществленного 2007 году), структура и эффективность этого дохода (рентабельность продаж) сильно изменились. Один доллар выручки сейчас приносит примерно в два раза больше операционной прибыли, чем раньше. Сегодня уровень операционной прибыли Thomson примерно на 20% выше, а чистый денежный приток примерно в четыре раза выше, чем это было в 1997 году, а доход компании стал более стабильным. Восемьдесят три процента дохода обеспечивает подписка, и доля продлеваемой подписки часто превышает 90%. В условиях ежедневно изменяющегося рынка, этот доход необычайно стабилен, предсказуем и прибылен.

За последнее десятилетие капитализация компании увеличилась втрое. Источники дохода Thomsonтакже кардинально изменились – от печатных к цифровым изданиям. Электронные информационные продукты компании, программное обеспечение и услуги в настоящее время обеспечивают 80% дохода, что является полной противоположностью ее модели десятилетие назад.

Преобразование компании началось с отчуждения видов бизнеса, не соответствовавших нашей стратегической нацеленности на информационно-издательские услуги, и приобретения информационно-издательских активов, которые, вместе с инвестициями в технологии, были необходимы для создания и поставки продуктов и услуг в режиме «он-лайн». Настоящий же прорыв в процессе преобразования произошел через несколько лет, в 2001 году, когда мы поняли, что необходимо сосредоточиться на потребителях более сильно, чем когда-либо раньше. Это продвижение стимулировалось изменяющимися потребностями наших конечных пользователей и, соответственно, наших покупателей. В этой статье мы опишем стратегию Thomson по работе с клиентами, объединившую традиционные и нетрадиционные методы исследований для достижения лучшего понимания запросов конечного пользователя. «Переключение передач» на этом пути происходило не так как задумывалось и не так гладко как предполагает схема, которую мы опишем. Нам приходилось учиться на ходу. Но в результате, видение мира с точки зрения конечного пользователя привело Thomson – сначала Thomson Financial, а затем всю организацию – к изменению определения рынка, развитию стратегии разработки продукта, значительному изменению моделей ценообразования, и даже к новому определению того, кого мы должны считать фактическим клиентом.