Гарвардский деловой обзор

Та самая цифра, рост которой вам нужен (или единственная цифра, которая вам нужна для роста) - Фредерик Ф. Рейчхелд

Если рост – это то, что вы ищете, вы не многое узнаете из сложных измерений удовлетворенности или удержания клиентов. Вам просто нужно знать, что ваши клиенты говорят о вас своим друзьям.

Главные исполнительные (т.е. генеральные) директоры, находившиеся в комнате, знали все о силе лояльности. Они уже превратили свои компании в отраслевые лидеры, в основном, благодаря напряженному выстраиванию лояльных отношений с клиентами и сотрудниками. Теперь директоры – из Vanguard, Chick-fil-A, State Farm, и полудюжины других компаний-лидеров – собрались на однодневный форум, чтобы обменяться мнениями с целью дальнейшего повышения эффективности усилий по обеспечению лояльности. И то, что они услышали от Энди Тэйлора, главного исполнительного директора Enterprise Rent-A-Car (предоставление автомобилей в аренду), было захватывающим.

Тэйлор и команда его старших сотрудников выявили способ измерения и управления лояльностью клиентов без применения сложных традиционных клиентских опросов. Каждый месяц Enterprise проводила опрос своих клиентов, используя всего два простых вопроса – один об их впечатлении от аренды автомобиля, и другой – о вероятности аренды автомобиля у компании снова. Благодаря простоте процесса, опрос можно было провести быстро. Это позволило компании объявлять ранжированные результаты для своих 5 000 отделений в США в течение нескольких дней, обеспечивая офисы отзывами клиентов об их работе в реальном времени, и предоставляя возможность учиться у успешных аналогичных отделений.

Это исследование имело и другое важное отличие. Ранжируя отделения, компания учитывала только отзывы клиентов, давших наивысшую возможную оценку своим впечатлениям. Эта узкая сосредоточенность на восторженных клиентах удивила главных исполнительных директоров, находившихся в комнате. Руки взметнулись вверх. А как насчет остальных клиентов Enterprise, частично удовлетворенных, продолжающих арендовать у компании, и необходимых для ее бизнеса? Не лучше было бы проводить отслеживание более изощренным способом, по средним или медианным значениям? «Нет», – ответил Тэйлор. Учитывая мнение наиболее восторженных клиентов, компания могла сосредоточиться на основном факторе прибыльного роста – на клиентах, которые не только возвращались, чтобы арендовать снова, но также рекомендовали Enterprise своим друзьям.

Я также был удивлен подходом Enterprise. Большинство исследований удовлетворенности клиентов не очень полезны. Как правило, они длинны и сложны, дают низкую отдачу, имеют неясный смысл, и операционным менеджерам трудно действовать в соответствии с ними. Более того, они редко подвергаются критическому рассмотрению или проверке, потому что большинство старших руководителей, членов правления и инвесторов не придают им большого значения. Причина в том, что результаты этих исследований не имеют тесной связи с прибылью или ростом.

Но метод Enterprise, и его способность порождать прибыльный рост с помощью довольно простого на вид инструмента, заставило меня думать, что компания могла найти какой-то секрет. Могли бы вы получить сходные результаты в других отраслях, включая очевидно более сложные, чем аренда автомобилей, сосредоточившись только на клиентах, дающих наиболее восторженные ответы на короткий список вопросов, предназначенных для оценки их лояльности компании? Мог ли список быть сокращен до единственного вопроса? Если так, то каким будет этот вопрос?

Для выяснения этого мне потребовалось два года исследований. Исследований, связавших ответы опросов с фактическим поведением клиентов – покупателей и рефералов (потенциальных покупателей, пришедших по чьему-либо совету), и, в конечном счете, с ростом компании. Результаты были ясны, но парадоксальны. Оказалось, что один вопрос исследования действительно мог служить предсказателем роста. Но этот вопрос не об удовлетворенности клиента или даже лояльности. Скорее он о готовности клиента рекомендовать продукт или услугу кому-либо еще. В действительности, в большинстве изученных мною отраслей доля клиентов, довольных настолько, чтобы рекомендовать друзьям или коллегам – возможно, самый верный признак лояльности клиента – имеет прямую связь с различиями в темпах роста среди конкурентов.

Конечно, в стимулировании роста компании помимо лояльности клиентов играют роль и другие факторы – рост экономики или отрасли, инновации и т. д. И я не хочу переоценивать полученные результаты. Хотя вопрос «рекомендовали бы вы» оказывался, как правило, наиболее эффективным в определении лояльности и предсказании роста, это не относится к каждой отрасли. Однако очевидно, что фанатичная лояльность клиентов является наиболее важным фактором роста. И хотя она не гарантирует роста, но, как правило, прибыльный рост не может быть достигнут без нее.

Более того, полученные результаты указывают на совершенно новый подход к опросам клиентов – подход, основанный на простоте, напрямую связанный с результатами деятельности компании. Подменив одним вопросом – хоть он и может показаться тупым инструментом – сложный «черный ящик» типичного исследования удовлетворенности клиентов, компании на деле могут воспользоваться результатами опроса и нацелить сотрудников на задачу стимулирования роста.